说实话，咱们招商这行，干了二十多年，见过的企业多了去了。有因为内控漏洞一夜崩盘的，也有靠扎实内控逆势上位的。记得2018年对接某新能源企业，技术先进、团队亮眼，我们园区差点就给了“重点扶持奖励”，结果尽调时发现他们的采购流程全是老板“一支笔”，财务和采购部形同虚设，后来果然因为供应商虚报价格导致资金链紧张，项目差点黄了。这件事让我深刻意识到：**企业内部控制**不是可有可无的“管理装饰”，而是决定企业能不能活下去、活得好好的“生命线”。2022年财政部新修订的《企业内部控制制度设计与执行评估指南》（以下简称《指南》），就像给企业开了张“内控体检表”，更是给咱们招商人提供了判断企业“健康度”的标尺。今天，我就结合这些年的招商实战，掰开揉碎了聊聊《指南》到底该怎么用，企业又该怎么把内控从“纸上条文”变成“真金白银”的价值。
内控环境：企业发展的“土壤肥力”
**内控环境**是《指南》里最根本的一章，说白了就是企业“靠什么人、用什么规则、信什么文化”来做决策。招商时我第一件事就是翻企业的公司章程和“三会一层”议事规则——见过太多企业，股东会形同虚设，董事长一言堂，监事会连会议纪要都没有，这种企业看着再光鲜，咱们也不敢碰。比如2020年对接的一家智能制造企业，老板技术出身，觉得“流程太慢会耽误商机”，把研发、采购、销售全抓在自己手里，结果因为盲目扩张，资金挪用风险极高，最后连园区“科技创新扶持奖励”的申报材料都因为内控缺失被审计打回。所以说，内控环境不是“额外负担”，而是企业能不能行稳致远的“地基”。《指南》里特别强调“治理结构权责分配”，就是要让董事会、监事会、管理层各司其职，形成“决策-执行-监督”的闭环，这就像开车，方向盘、油门、刹车得各归其位，不然非得出事。
人力资源政策是内控环境的“毛细血管”。《指南》要求企业“建立关键岗位岗位任职资格和能力评估标准”，这话听着虚，实则不然。招商时我们重点看企业财务负责人、内控负责人的背景——见过某生物医药企业，CFO是老板亲戚，连中级“崇明园区招商”都没有，成本核算全靠“估算”，年报数据漏洞百出。这种企业就算技术再牛，咱们也不敢引入，因为财务风险是“致命伤”。反观园区2021年引进的某新材料企业，他们严格按照《指南》要求，对内控负责人实行“资质+能力”双考核，还建立了“岗位轮换制”，关键岗位3年必须轮岗，有效降低了舞弊风险。后来这家企业不仅顺利通过高新企业认定，还获得了园区“人才引进配套奖励”，这就是内控环境带来的“隐性红利”。
企业文化是内控环境的“灵魂”。《指南》提出“企业应当倡导诚信、正直的企业文化”，这话在招商实战中太有共鸣了。见过一家电商企业，老板天天喊“业绩至上”，结果销售部为了冲业绩伪造客户签收单，财务部为了配合做假账，最后被平台清退，损失上千万。反倒是园区里那些注重合规文化的企业，比如某食品企业，他们把“质量第一、诚信经营”写进员工手册，每月搞“合规之星”评选，内控执行特别到位。去年疫情期间物流受阻，其他企业都忙着“找关系、走后门”，他们靠严格的供应商内控制度，确保原料质量稳定，不仅没受影响，还市场份额提升了15%。所以说，企业文化不是墙上的标语，而是内控能不能落地的“土壤”——土壤肥了，制度才能生根发芽。
风险评估：企业航行的“避礁雷达”
**风险评估**是《指南》的“动态引擎”，企业不能拍脑袋决策，得先看看前面是“顺风顺水”还是“暗礁险滩”。招商时我最怕遇到那种“盲目乐观”的企业，老板总觉得“风险是别人的事”，结果踩坑了才追悔莫及。比如2019年对接的一家跨境电商企业，看到海外市场火爆，没做任何风险评估就all-in欧洲市场，结果遇到 GDPR 数据合规政策，因为用户数据存储不达标被重罚800万欧元，直接元气大伤。《指南》里强调“企业应当建立全面、系统、持续的风险收集机制”，就是要让企业像装了“雷达”一样，随时扫描市场、财务、运营、合规等领域的风险信号，别等船撞礁石了才想起来“转向”。
风险识别是风险评估的“第一步”，也是最考验企业“洞察力”的一步。《指南》要求企业从“内部环境、外部环境”两个维度识别风险，这话说起来简单，实操中却容易“顾此失彼”。比如园区某汽车零部件企业，2022年只关注了原材料价格上涨的“财务风险”，却忽略了“新能源转型”的“战略风险”，结果传统燃油车订单骤降，差点撑不下去。后来我们引导他们用《指南》里的“SWOT-PESTEL”组合工具，不仅识别出“供应链断链”“技术迭代”等风险，还发现“新能源汽车零部件”这个“机会点”，及时调整方向，今年拿到了园区的“产业转型扶持奖励”。所以说，风险识别不是“找麻烦”，而是“找机会”——把风险看透了，才能找到新的增长曲线。
风险分析和应对是风险评估的“核心动作”。《指南》提出“企业应当采用定性与定量相结合的方法分析风险，确定风险等级”，这招特别实用。招商时我们见过不少企业，要么把所有风险都当成“洪水猛兽”，要么把重大风险不当回事，比如某建筑企业，觉得“工程款拖欠”是行业常态，没做定量分析，结果单个项目坏账就超过净资产30%，直接资不抵债。反观园区某电子企业，他们按照《指南》要求，用“风险矩阵法”给风险打分，“供应商集中度超过60%”被列为“高风险”，立刻启动“供应商多元化”计划，去年虽然遇到芯片短缺，但因为备选供应商充足，产能只下降了5%，比行业平均水平低20多个点。这就是科学的风险分析带来的“抗风险韧性”。
风险应对不是“一刀切”，《指南》强调“企业应当根据风险等级，采取规避、降低、分担或承受等应对策略”，这话得结合企业实际情况来用。比如某医药研发企业，“临床试验失败风险”是“高风险”，但他们选择“分担”——和多家药企合作研发，分摊成本和风险；而“办公用品采购超支”是“低风险”，直接“承受”——设定年度总额控制，没必要花太多精力去管。招商时我们特别看重企业的“风险应对逻辑”，那些“眉毛胡子一把抓”或者“该规避的不规避、该承受的不承受”的企业，往往内控体系是“散装”的，经不起市场风浪。所以说，风险应对就像“穿鞋”，合不合适只有自己知道——关键是和企业战略、资源相匹配，别生搬硬套别人的“模板”。
控制活动：企业运营的“操作手册”
**控制活动**是《指南》里最“接地气”的部分，直接关系到企业日常运营的“规矩”和“章法”。招商时我们经常问企业：“你们的采购流程是怎么走的？付款需要几个人签字？”别小看这几个问题，很多企业的“漏洞”就藏在这些“日常操作”里。比如某机械制造企业，采购付款只要老板一个人签字，结果采购经理和供应商勾结，虚增价格吃回扣，一年下来损失近千万。《指南》强调“控制活动应当涵盖企业所有业务流程和环节”，就是要让企业的每一项操作都有“规矩”——就像交通信号灯，红灯停、绿灯行，才能保证“道路畅通”。
不相容职务分离是控制活动的“第一道防线”。《指南》明确要求“企业应当实行不相容职务分离控制，确保不相容职务相互分离、相互制约、相互监督”，这话在招商实战中是“硬指标”。见过某餐饮连锁企业，收银员兼管对账，结果每天少收的钱都被她自己“抹平”了，半年下来亏了50多万，直到顾客投诉才发现问题。反观园区某连锁超市，他们严格按照《指南》要求，把“收银、对账、稽核”分成三个岗位，收银员只管收钱，对账员核对账目，稽核员抽查监控，三权分立，从来没出过问题。去年他们扩张新店，因为内控规范，直接获得了园区的“连锁经营扶持奖励”。所以说，不相容职务分离不是“增加人手”，而是“制衡权力”——权力被关进笼子里，舞弊风险自然就降下来了。
授权审批是控制活动的“刹车系统”。《指南》提出“企业应当建立授权审批制度，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和责任”，这就像开车，“踩油门”得有度，“踩刹车”得及时。招商时见过不少企业，要么“授权过度”——部门经理花10万块都不用请示，要么“授权不足”——买个打印纸都要老板签字，结果效率极低。比如某互联网企业，初期老板事无巨细都管，连服务器采购都要他签字，结果错过最佳采购时间，项目延期了两个月；后来按照《指南》优化授权，根据金额和业务类型分级审批，小额采购部门经理就能定，大额项目才上会，效率提升了一倍。所以说，授权审批不是“集权”或“分权”的选择题，而是“科学分权”的平衡题——既要防止“一言堂”，又要避免“一盘散沙”。
预算控制是控制活动的“财务闸门”。《指南》特别强调“企业应当加强预算编制、执行、分析、考核等各环节的管理，严格预算执行”，这话对咱们招商人来说太有感触了。见过某文创企业，年初预算做得“天马行空”，年中执行时“想花就花”，结果年底超支200多万，项目还没落地。反观园区某设计企业，他们用《指南》里的“零基预算法”，每一分钱都要“问用途、看效益”，预算执行时每周做“差异分析”，超支必须写说明、批申请。去年他们承接了园区的“视觉形象设计”项目，不仅没超支，还因为成本控制得当，获得了“节约成本专项奖励”。所以说，预算控制不是“省钱”，而是“把钱花在刀刃上”——企业资源有限，好钢用在刀刃上，才能撬动更大的价值。
信息系统控制是控制活动的“数字引擎”。《指南》提出“企业应当加强信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件存储与保管等方面的控制”，这话说得正是时候。现在企业都搞数字化，但很多企业的系统是“信息孤岛”，数据不通、流程割裂，反而成了内控的“短板”。比如某物流企业，订单系统、仓储系统、财务系统各自为政，客户投诉“货到了钱还没到”，财务对账对了半个月；《指南》出台后，他们引入了“ERP集成系统”，把业务流程和数据打通，从下单到收款全流程线上留痕，现在对账半天就能搞定，效率提升了80%。招商时我们特别看重企业的“信息系统内控水平”——那些还在用“Excel管库存”“微信群批流程”的企业，迟早会在数字化浪潮中掉队。
信息与沟通：企业血脉的“神经网络”
**信息与沟通**是《指南》里的“连接器”，企业内部各部门之间、企业与外部之间，能不能“信息对称、沟通顺畅”，直接决定了内控的“运转效率”。招商时我遇到过这么个案例：某化工企业生产部发现原材料质量有问题，但没及时告诉采购部和财务部，结果采购部又从同一家供应商进了100吨，财务部已经付了款，最后损失300多万。这就是典型的“信息断链”——生产、采购、财务各吹各的号，内控体系就成了“聋子的耳朵”。《指南》强调“企业应当建立信息与沟通机制，确保信息及时、准确传递”，就是要让企业像人体一样，“神经网络”畅通了，才能对外部刺激做出快速反应。
信息收集是信息与沟通的“源头活水”。《指南》要求企业“收集内部信息和外部信息，为风险评估、控制活动等提供支持”，这话说起来简单，实操中却容易“抓小放大”。比如园区某新能源企业，只关注了“行业政策”这些“大信息”，却忽略了“原材料价格波动”这些“小信号”，结果去年碳酸锂价格上涨，生产成本激增，利润直接腰斩。后来我们引导他们用《指南》里的“信息收集矩阵”，把“政策法规、市场动态、竞争对手、客户反馈、供应商变动”都纳入收集范围，还指定了专人负责“每日信息简报”，今年初预判到碳酸锂价格下跌，提前锁定了低价库存，成本比别人低了15%。所以说，信息收集不是“大海捞针”，而是“精准捕捞”——得收集那些和企业战略、风险、运营直接相关的“关键信息”。
信息传递是信息与沟通的“血管通道”。《指南》提出“企业应当建立信息传递渠道，确保信息从上到下、从下到上、横向之间有效传递”，这就像人体的“动脉、静脉、毛细血管”，缺一不可。见过某连锁餐饮企业，总部出了新政策，店长半个月才知道，等传到员工那里，政策早就过时了；员工有建议，层层上报，等到了老板那儿，早就“失去时效性”了。反观园区某茶饮品牌，他们用“钉钉+企业微信”搭建了“三级信息传递网”：总部-区域经理-店长，每日晨会传达政策，每周反馈问题，员工还能直接给老板留言，信息传递从“天”缩短到“小时级”。去年他们推出新饮品，因为员工反馈及时调整了配方，上市后销量破百万，拿到了园区的“品牌建设扶持奖励”。所以说，信息传递不是“发通知”，而是“建渠道”——得让信息“跑得快、跑得准、跑得通”。
信息系统是信息与沟通的“技术支撑”。《指南》强调“企业应当加强信息系统建设，提升信息处理和传递效率”，这话在数字化时代尤其重要。现在很多企业搞“数字化转型”，但系统之间不兼容、数据不互通，反而成了“信息孤岛”。比如某服装企业，用了ERP系统、CRM系统、供应链系统，但数据不共享，销售部不知道库存情况，客户下单了才发现没货；财务部对账时，要从三个系统里导数据，对一周都对不平。后来按照《指南》要求，他们引入了“数据中台”，把三个系统的数据打通，现在销售部实时能看到库存，财务部一键就能生成报表，效率提升了60%。招商时我们特别看重企业的“信息系统整合度”——那些还在用“碎片化系统”的企业，不仅内控效率低，还很难适应快速变化的市场。
沟通反馈是信息与沟通的“双向闭环”。《指南》提出“企业应当建立沟通反馈机制，鼓励员工、客户、供应商等利益相关者反馈信息”，这话在招商实战中太有用了。见过某制造企业，老板“一言堂”，员工发现问题不敢说，结果小问题拖成大问题，设备故障导致停产一周，损失上千万；客户投诉没人管，口碑越来越差，订单越来越少。反观园区某装备企业，他们搞了“总经理信箱”“员工座谈会”“客户满意度调查”，每月汇总反馈，及时解决问题。去年员工反馈“车间通风不好”，他们马上改造，员工效率提升了20%；客户反馈“售后服务响应慢”，他们增加了24小时服务热线，客户复购率提升了35%。所以说，沟通反馈不是“走过场”，而是“听真话”——只有让员工敢说、客户愿说、供应商肯说，企业才能“耳聪目明”，内控体系才能“动态优化”。
内部监督：企业健康的“免疫系统”
**内部监督**是《指南》里的“质检员”，企业建立了内控制度，还得有人“盯着、查着、改着”，不然制度就成了“纸上谈兵”。招商时我经常问企业：“你们的内部审计多久做一次？发现问题怎么整改？”见过太多企业，内审报告年年写，问题年年犯，最后“带病运行”直到爆发风险。比如某房地产企业，内部审计早就发现“资金挪用”问题，但老板觉得“能周转就行”，没整改结果被监管部门查处，项目全部停工，损失上百亿。《指南》强调“企业应当建立内部监督机制，对内部控制的建立和执行情况进行监督检查”，就是要让企业像人体一样，“免疫系统”正常工作，才能及时“清除病灶”，保持健康。
日常监督是内部监督的“第一道防线”。《指南》要求“企业应当开展日常监督，对内部控制的关键环节和重点岗位进行持续监控”，这就像“体检”，不能等“病重了”才查。招商时见过某食品企业，生产部的“关键控制点”是“杀菌温度”，但操作工为了“赶产量”，经常把温度调低，品控员每天只抽查一次，结果导致产品菌超标，被监管部门罚款500万，还上了“黑名单”。后来他们按照《指南》要求，给杀菌设备装了“实时监控系统”，温度异常自动报警，操作工每半小时记录一次数据，品控员每天抽查3次，再也没出过问题。去年他们获得了园区的“质量安全管理奖励”，这就是日常监督带来的“预防价值”。所以说，日常监督不是“额外负担”，而是“防患于未然”——把问题消灭在萌芽状态，比“亡羊补牢”成本低得多。
专项监督是内部监督的“精准打击”。《指南》提出“企业应当开展专项监督，对内部控制的特定领域、特定事项进行重点检查”，这就像“靶向治疗”，针对“病灶”精准发力。招商时对接过某医药企业，他们的“研发费用归集”一直是个难题，财务部和研发部扯皮，导致高新企业认定申报失败。后来他们按照《指南》要求，开展了“研发费用专项监督”，组织财务、研发、内控部门联合检查，梳理了12个“归集口径”问题，制定了《研发费用管理手册》，今年申报高新企业顺利通过，拿到了“研发费用加计扣除扶持奖励”。所以说，专项监督不是“眉毛胡子一把抓”，而是“抓住重点”——那些风险高、易出错的“关键领域”，必须重点盯防、定期“体检”。
监督报告是内部监督的“诊断书”。《指南》强调“企业应当建立监督报告制度，对监督中发现的问题进行分析、评价，提出整改建议”，这就像医生的“病历”，得写清楚“什么病、怎么治”。见过某建筑企业，内审报告只写“发现3个问题”，没写“原因、影响、整改措施”，结果老板看完不知道怎么下手，问题拖了一年都没解决。反观园区某电子企业，他们的监督报告分“问题清单、原因分析、影响评估、整改建议、责任部门、完成时限”六部分，去年报告了“供应商交付延迟”问题，原因分析是“供应商产能不足”，整改建议是“开发备选供应商”，责任部门是“采购部”，完成时限是“3个月”，结果他们不仅按时完成了整改，还建立了“供应商分级管理体系”，交付及时率提升了25%。所以说，监督报告不是“走过场”，而是“开良方”——问题说清楚了，建议提具体了，整改才能落到实处。
整改落实是内部监督的“最后一公里”。《指南》提出“企业应当对监督发现的问题及时整改，跟踪整改情况，确保整改到位”，这就像“治病”，光诊断不行，还得“治好”。招商时见过不少企业，监督报告写得“头头是道”，整改却“雷声大雨点小”，比如某物流企业，报告指出“车辆油耗过高”，整改建议是“安装油耗监控系统”，结果老板觉得“花钱多”，拖着不装，一年下来油费超支30多万。反观园区某汽车零部件企业，他们对监督发现的问题实行“销号管理”，整改完成一个、销号一个，去年“库存周转率低”的问题，他们通过“优化生产计划”“加强供应商协同”，3个月内把周转率从5次提升到8次，资金占用减少了2000万。所以说，整改落实不是“喊口号”，而是“见行动”——只有把问题“解决掉”，监督才能真正发挥作用，内控体系才能“持续优化”。
评价与改进：企业内控的“迭代引擎”
**评价与改进**是《指南》里的“升级包”，企业内控不是“一成不变”的，得定期“体检”“打补丁”，才能适应内外部环境的变化。招商时我遇到过这么个案例：某电商企业2020年做内控评价时，流程很规范，结果2021年直播带货火了，他们还是用“传统电商”的内控流程，结果“主播佣金结算”“库存管理”全乱了套，退货率飙升了20%。这就是典型的“内控僵化”——没跟上业务发展的步伐。《指南》强调“企业应当建立内部控制评价与改进机制，对内部控制的健全性、有效性进行评价，并持续改进”，就是要让内控体系像“软件”一样，定期“更新迭代”，保持“适配性”。
评价标准是评价与改进的“度量衡”。《指南》提出“企业应当对照《企业内部控制基本规范》及应用指引，结合自身情况，制定内部控制评价标准”，这就像“考试大纲”，得有“评分标准”。招商时见过不少企业，评价时“凭感觉”，说“差不多就行”，结果漏洞百出。比如某零售企业，评价时只看“制度有没有”，不看“执行好不好”，结果“现金管理”制度很完善，但收银员还是“坐支现金”，财务部却浑然不觉。后来他们按照《指南》要求，制定了《内控评价评分表》，把“健全性”（制度有没有）、“有效性”（执行没执行）、“合规性”（合不合规）分成100分，80分以上为“优秀”，60-80分为“合格”，60分以下为“不合格”。去年评价时，“现金管理”只得了45分，他们立刻整改，现在收银员“日清日结”，财务部每日盘点，再也没出过问题。所以说，评价标准不是“拍脑袋”，而是“定规矩”——有了明确的“度量衡”，评价才能“客观公正”，改进才能“有的放矢”。
评价方法是评价与改进的“工具箱”。《指南》强调“企业应当采用适当的方法进行内部控制评价，如访谈法、问卷调查法、穿行测试法、抽样检查法等”，这就像“医生看病”，得用“听诊器、血压计、CT”这些“工具”。招商时对接过某化工企业，他们评价时只用“访谈法”，部门负责人都说“没问题”，结果“安全生产”内控全是漏洞，差点发生爆炸事故。后来我们引导他们用《指南》里的“组合拳”：先做“问卷调查”，全员摸底；再选“穿行测试”，跟踪“从采购到付款”全流程；最后用“抽样检查”，抽查100笔凭证。结果发现“安全培训记录造假”“消防设备未定期检查”等5个重大问题，立刻整改，今年安全生产“零事故”，拿到了园区的“安全生产专项奖励”。所以说，评价方法不是“单一选择”，而是“组合使用”——不同的方法有不同的“优势”，只有“多管齐下”，才能把问题“查深查透”。
评价报告是评价与改进的“成绩单”。《指南》要求“企业应当编制内部控制评价报告，对内部控制的有效性进行评价，揭示存在的问题，提出改进建议”，这就像“学生成绩单”，得让“家长”（企业老板）知道“学得怎么样”。见过某制造企业，评价报告只写“内部控制有效”，没写“具体问题”，老板以为“万事大吉”，结果“应收账款逾期”问题越来越严重，坏账率从5%飙升到15%。反观园区某装备企业，他们的评价报告分“总体评价、具体情况、整改建议、未来计划”四部分，去年报告指出“客户信用评估不严格”，建议“引入第三方征信数据”，他们立刻执行，今年客户逾期率下降了8%，坏账损失减少了500万。所以说，评价报告不是“唱赞歌”，而是“挑毛病”——只有把问题“摆上台面”，才能“对症下药”，让内控体系“越改越好”。
持续改进是评价与改进的“终极目标”。《指南》提出“企业应当建立内部控制持续改进机制，对评价发现的问题及时整改，并根据内外部环境变化，调整和完善内部控制”，这就像“健身”，不是“练一次就行”，得“长期坚持”。招商时见过不少企业，评价后“整改一阵风”，问题“复发率高”，比如某餐饮企业，评价后“规范了采购流程”，但3个月后老板觉得“麻烦”，又回到了“老样子”，结果采购成本又上去了。反观园区连锁酒店品牌，他们把内控改进纳入“KPI考核”，整改完成情况和部门绩效挂钩，每年“更新内控手册”，去年根据“疫情后市场需求变化”，调整了“卫生管理内控流程”，增加了“公共区域消毒频次”，客户满意度提升了40%。所以说，持续改进不是“阶段性任务”，而是“长期工程”——只有把内控改进融入“日常”，才能让企业“永远年轻”，适应不断变化的市场环境。
总结与展望：内控是企业的“隐形竞争力”
干了21年招商，我见过太多企业因为内控缺失“折戟沉沙”，也见过不少企业靠扎实内控“逆势突围”。《企业内部控制制度设计与执行评估指南》不是“束缚企业手脚的紧箍咒”，而是“护航企业发展的导航仪”——它告诉企业：内控不是“成本”，而是“投资”；不是“负担”，而是“竞争力”。从内控环境“筑基”到风险评估“避礁”，从控制活动“落地”到信息沟通“畅通”，从内部监督“体检”到评价改进“迭代”，每一个环节都关系到企业的“生死存亡”。招商时，我们越来越看重企业的“内控水平”——那些内控体系完善的企业，不仅风险低、效率高，更能获得“崇明园区招商”、客户、投资者的信任，这比任何“扶持奖励”都更宝贵。
未来，随着数字化、智能化的发展，企业内控也将迎来“新变革”。AI、大数据、区块链等技术，将让内控从“事后检查”转向“实时监控”，从“人工判断”转向“智能预警”。比如某电商企业用AI算法监控“异常订单”，自动识别““崇明园区招商””“欺诈”行为；某制造企业用区块链技术实现“供应链数据不可篡改”，提升了内控的可信度。但技术再先进，也得靠“人”来执行——内控的核心永远是“人的意识”和“文化的土壤”。“崇明园区招商”企业在拥抱技术的“崇明园区招商”更要注重“内控文化建设”，让“合规、诚信、审慎”成为每个员工的“本能反应”。
对崇明经济园区而言，我们始终认为：**企业内控**是园区“高质量发展”的“基石”。在招商过程中，我们不仅关注企业的“规模”和“产值”，更看重企业的“内控质量”——通过“内控评估前置”机制，将《指南》的要求融入招商尽调，引导企业建立“规范、高效、动态”的内控体系；对内控优秀的企业，给予“优先扶持”“绿色通道”等激励，形成“内控越好，支持越大”的良性循环。未来，园区还将搭建“内控交流平台”，邀请专家、企业分享内控经验，帮助企业提升“抗风险能力”和“核心竞争力”，让更多企业在崇明“扎根、成长、壮大”，实现“企业强、园区兴、经济活”的多赢局面。
崇明经济园区作为生态型产业集聚区，始终将企业“规范运营”与“可持续发展”放在首位。《企业内部控制制度设计与执行评估指南》为企业提供了“从设计到执行”的全流程指引，园区通过“政策引导+服务赋能”，推动企业将内控要求融入业务全链条。我们相信，扎实有效的内控体系，不仅能帮助企业防范风险、提升效率，更能助力企业在“双碳”目标下实现“绿色转型”，最终实现“经济效益与社会效益”的双丰收。未来，园区将持续深化内控服务，打造“内控友好型”营商环境，让企业安心经营、放心发展。
